Beamtenkarriere als Jurist: cool vs. träge

Interview mit Herrn Christoph Skrdlant, stellv. Amtsleiter und Abteilungsleiter im Direktorium der Landeshauptstadt München:

„Meine Tätigkeit als Jurist im Direktorium – Sichere Beamtenkarriere bei der Stadt mit Jura? Es war definitiv die richtige Entscheidung!“

 

Das Direktorium der Landeshauptstadt München untersteht direkt dem Oberbürgermeister und hat verschiedene inhaltliche Arbeitsschwerpunkte. Es bietet Serviceleistungen sowohl für die Dienststellen der Stadtverwaltung und den Stadtrat als auch für Bürgerinnen und Bürger. Darüber hinaus übt es die zentrale Steuerungsunterstützung für Stadtrat, Stadtspitze sowie Bezirksausschüsse aus…

Ziel von Juristen sind ja Höchstgehälter – Hat Sie der Stundenlohn bei der Stadt zunächst abgeschreckt?

Nein, überhaupt nicht. Zwar ist es natürlich richtig, dass man beispielsweise als Rechtsanwalt in Großkanzleien oder in Unternehmen mehr verdienen kann als im öffentlichen Dienst. Aber die Bezahlung eines verbeamteten Juristen bei der Landeshauptstadt München ist alles andere als schlecht. Außerdem bietet der öffentliche Dienst mit flexibler Arbeitszeit, einer 40-Stunden-Woche, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, einer hervorragenden Altersversorgung usw. viele Vorteile, die die freie Wirtschaft meist nicht bieten kann.

Ein Leben neben der Arbeit und eine gesunde Work-Life-Balance waren mir persönlich immer wesentlich wichtiger als nach Spitzengehältern zu streben. Aber nochmal: Als verbeamteter Jurist kann man mit seiner Besoldung sehr gut leben.

Wie und mit welchen Aufgaben sind Sie bei der Landeshauptstadt München eingestiegen?

Ich begann meine Tätigkeit im Referat für Stadtplanung und Bauordnung. Unser Team war für die Entwicklung und Planung eines neuen Münchner Stadtteils für über 20.000 Menschen zuständig. Mein Job dort hatte viel mit Projektmanagement, Koordination und Öffentlichkeitsarbeit zu tun. Da die angespannte Wohnungssituation in und um München eine der drängendsten aktuellen Probleme der Landeshauptstadt darstellt, war diese Arbeit äußerst spannend, vielseitig und abwechslungsreich, da ich mit meiner Tätigkeit in gewissem Maße selbst an der Verbesserung des Münchner Wohnungsmarkts mithelfen konnte.

Sie sind sehr rasant aufgestiegen – wie kam es dazu und gibt es Vorteile, wenn man einmal innerhalb einer solchen Einheit ist?

Als ich mich während meines Jobs im Referat für Stadtplanung und Bauordnung mehr und mehr für das Vergaberecht interessierte, bewarb ich mich um die damals vakante Stelle in der Stabsstelle Recht unseres Vergabeamtes. Auf dieser Position war ich als Hausjurist tätig und bearbeitete vergabe- bzw. zivilrechtliche Anfragen unserer Fachabteilungen. Als einer der Abteilungsleiter, der auch gleichzeitig die Position des stellvertretenden Amtsleiters innehatte, unser Haus verließ, wurde mir bereits nach drei Monaten dessen Stelle angeboten. Ich war zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Der große Vorteil bei der Landeshauptstadt München ist, dass man sich aber auch über ein internes Bewerbungssystem immer wieder auf freie Stellen in unterschiedlichen Referaten bewerben kann, wenn man einen beruflichen Wechsel wünscht. Man kann sich stetig weiterentwickeln und verändern, ohne den eigentlichen Arbeitgeber wechseln zu müssen.

Hat es Sie am Anfang überfordert nun plötzlich Führungsaufgaben, insbesondere innerhalb einer behördlichen Struktur, zu übernehmen?

Mein Ziel war es von Anfang an einmal Führungsverantwortung zu übernehmen. Als mir die Stelle angeboten wurde, musste ich nicht lange überlegen und sagte sofort zu. Natürlich sind Führungsaufgaben nicht mit juristischer Sachbearbeitung zu vergleichen, da Personalführung meines Erachtens immer eine weitaus größere Verantwortung mit sich bringt. Immerhin ist man für die berufliche Weiterentwicklung seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich. Aber mit jedem Tag wächst man in diese Aufgabe weiter hinein. Durch unterschiedliche Fortbildungsangebote zum Thema Führung lässt die Landeshauptstadt München ihre Nachwuchsführungskräfte auch nicht allein. Insofern fühlte ich mich zu keinem Zeitpunkt überfordert, wenngleich die Umstellung vom Sachbearbeiter zur Führungskraft natürlich anstrengend war.

Jeder Tag bringt neue Herausforderungen, aber auch mehr Erfahrung und Routine.

Würden Sie abschließend, auch mit Blick auf Ihren rasanten Karriereweg, sagen, dass man mittlerweile als Beamter nicht mehr auf einer Position 25 Jahre lang versauern muss?

Auf jeden Fall! Die Stadt bietet mit über 200 verschiedenen Juristenstellen in 12 unterschiedlichen Fachreferaten und dem Direktorium ein extrem breitgefächertes Aufgabenspektrum.

Welchen Tipp haben Sie für Jungjuristen, die sich auch für Berufsmöglichkeiten bei der Stadt interessieren?

Den besten Einblick in die Arbeitsweise der Verwaltung bekommt man, wenn man im Rahmen des Studiums ein Praktikum oder während des Referendariats die Verwaltungs- oder Wahlstation bei der Stadt absolviert.

Der Beitrag ist im Original vollständig bei unserem Partner TalentRocket am 21.11.2018 erschienen.

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Legal Tech – die Bedrohung für den Kanzleialltag

„Innovation fällt nicht vom Himmel – und auch nicht aus der Cloud. Es geht um Wandel, um Veränderung. Und die sind nie bequem. Das tollste Tool nützt niemandem, wenn es keines meiner Alltagsprobleme als Anwalt/Anwältin löst oder von niemanden im Team genutzt wird. So verheißungsvoll die Versprechen der Digitalisierung des Rechtsmarktes auch sind, so sehr vergisst man dabei, dass das Neue immer und zuallererst eines bedeutet: Arbeit! Bevor es also besser wird, wird’s erst mal schlimmer – vor allem mit der Arbeitsbelastung.

Was zunächst paradox klingt, ist beim zweiten Blick fast schon banal: Jede Kanzlei hat ihre Abläufe, ihre Gewohnheiten. Diese ermöglichen überhaupt erst ein komplexes, arbeitsteiliges Zusammenspiel aller. Um zu funktionieren, muss dieses System aber auch eine hinreichende Verlässlichkeit und Stabilität aufweisen. Das bedingt, dass Veränderungen – und mögen sie auch noch so erstrebenswert sein – sich gegen Widerstände durchsetzen müssen. Erst danach kann der durchaus angenehme Zustand des „Business-as-usual“ erreicht werden…“

Frau Dr. Veronika Haberler, CEO und Co-Founder von LeReTo, dem Quellenrecherchetool für Juristen, erklärt im aktuellen Beitrag (im Original am 30.10.2018 im Beck-Forum erschienen), an welchen drei Faktoren es sich entscheidet und welche Punkte Innovationswillige im Kopf haben sollten, bevor sie sich auf die Suche nach digitalen Lösungen machen:

  1. Faktor Bedarf: Wo stehe ich?
  2. Faktor Struktur: Wie ermögliche ich in meiner Kanzlei Innovation?
  3. Faktor Mensch: Ängste, ersetzt zu werden / Abwehrhaltung

Den vollständigen Beitrag finden Sie auf Kanzleiforum des Beck-Shops.

Wie Sie Legal Tech schon bei der Kanzleigründung und – Entwicklung erfolgreich integrieren und so nachhaltig in Ihre Kanzleiabläufe integrieren, erfahren Sie auf der Legal Revolution vom 04.-05.12.2018 in Darmstadt von Dr. Tutschka, im aktuellen Buch „Kanzleigründung und – management“ (DeGruyter2018) oder in einem ihrer nächsten Webinare zur Kanzleigründung :

  • 1. Online Legal Tech Kongress am 21.11.2018
  • „Kanzleigründung leicht gemacht“ am 13.12.2018 bei Anwaltswebinare.de

Besondere Tickets für alle Veranstaltungen im  CLP-eNewsletter im November ab 07.11.2018.

TIPP: Sichern Sie sich jetzt den kostenfreien Download der Arbeitsbroschüre für Junganwälte zum Thema unter www.consultingforlegals.com/bücher

Kommunikationstraining für Anwälte und Juristen

Ähnlich wie der Chirurg trotz Medizinstudiums die Führung des Skalpells üben muss, muss der ausgebildete Jurist Kommunikationstechnik üben. Eine Mediationsausbildung kann helfen, auch Supervision oder spezielle Performance-Trainings. Zur direkten Anwendung im Mandat und in der Personalführung in der Kanzlei bietet sich Coaching an und hier insbesondere eine speziell auf Juristen zugeschnittene Coachingausbildung.

Im Beitrag „Erfolgreich kommunizieren als Rechtsanwalt“ erklärt Rechtsanwalt Christian Wermke des Kanzlei-Forums (Beck), wie Juristen ihre Kommunikation verbessern können:

„Gute Kommunikationsfähigkeiten sind nach wie vor der Schlüssel für beruflichen Erfolg. Doch immer wieder kann es vorkommen, dass die eigene Persönlichkeit eine professionelle Kommunikation trotz perfekter Gesprächsvorbereitung verhindert. Woran das liegen kann und welche Methoden es gibt, um (auch angespannte) Gesprächssituationen gelassen zu meistern, wollten wir von Rechtsanwalt Christian Wermke wissen, Autor und zugleich Herausgeber des aktuell erschienen Buches Exzellente Kommunikation im Wirtschaftsleben

Herr Wermke reicht es nicht einfach aus, ein guter Jurist zu sein, um Mandanten zu beraten und ihre Interessen erfolgreich zu vertreten?

Was ist ein „guter“ Jurist? Ich selbst musste mich auch erst einmal zurecht finden und habe sehr schnell festgestellt, dass in meiner Wahrnehmung eine „gute“ Beratung nur dann gewährleistet ist, wenn der Jurist etwa im Bereich Konfliktschlichtung (Mediation) Kenntnisse erworben hat und wenn er in der Lage ist, sich in die Perspektive des Mandanten hineinzudenken. Gute Juristen orientieren sich an den Interessen ihrer Mandanten – doch die müssen oft genug erst herausgearbeitet werden. Außerdem ist eine professionelle Selbstreflexion notwendig, um eine persönliche Weiterentwicklung vorantreiben zu können…

Wie wichtig ist Selbstreflexion für den Erfolg?

Weiterentwicklung ohne Selbstreflexion ist ausgeschlossen. Lernen ist für mich die Kombination aus „Denken“ und „Fühlen“. Im Rahmen der Selbstreflexion spüre ich in mich hinein und vertiefe mich in eine Erfahrung/Sichtweise. Ich bin also in der Lage, an Stellschrauben zu drehen und Veränderungen in Gang zu setzen, wofür ich sonst – ohne die Reflexion – gar nicht in der Lage gewesen wäre. Ich coache und trainiere viele Führungskräfte, die sich durch professionelle Selbstreflexion von der durchschnittlichen Führungskraft abheben. Gerade Führungskräfte wissen oftmals nicht, wem sie vertrauen können und wer ein kompetenter Ansprechpartner ist. Doch gerade für Menschen mit großer Macht ist das Thema „Verantwortung“ wichtig. Man könnte also sagen: „Wer Selbstreflexion ausübt, verhält sich sowohl sich selbst als auch Dritten gegenüber außerordentlich verantwortungsbewusst“…

Methoden, die in Ihrem Buch („Excellente Kommunikation im Wirtschaftsleben“) vorgestellt werden, sind u.a. NLP, Reframing, Ankern, die Stressdusche nach Birkenbihl. Sind faktenorientierte Juristen Ihrer Erfahrung nach überhaupt offen für diese Methoden?

Die Schlauen schon. Die Frage ist, ob wir mit einem realistischen Menschenbild auf Grundlage der neuesten Erkenntnisse der Gehirnforschung arbeiten wollen oder an dem Ideal eines „rationalen Entscheiders“ festhalten wollen. Inzwischen sind zwei Wirtschaftsnobelpreise (2002 für Daniel Kahneman und 2017 für Richard Thaler) für Forscher vergeben worden, die nachgewiesen haben, dass wir Menschen nicht wie ein „homo oeconomicus“ handeln, sondern in vielfacher Weise emotional handlungsgesteuert sind. Die Framing-Techniken, die mein Kollege Andreas Winheller im Buch vorstellt, sind ja z.B. alle wissenschaftlich nachgewiesen worden. Deshalb: Schlaue Juristen, die maximalen kommunikativen Erfolg haben wollen, werden davor nicht die Augen verschließen.“

Der Artikel erschien im Original im Kanzlei-Forum bei Beck am 27.09.2018 von Frau Anja Gans. Lesen Sie den vollständigen Artikel hier.

Header Legal coaching

Wenn auch Sie Ihre Kommunikation als Jurist oder Anwalt verbessern wollen, zahlen Sie mit einer Legal-Coachingausbildung auf drei Kriterien ein:

  • zufriedene Mandanten und erfolgreiche Akquisetätigkeit
  • Selbstreflexion und persönliche Weiterentwicklung
  • Führungskompetenz und zufriedene Mitarbeiter

Die Anmeldung für die Ausbildungskurse im Legal Coaching 2019 der CLP-Academy sind ab sofort möglich.

CLP – Weil wir gute Juristen lieben.

www.CLP-Academy.com

MARKENAUFBAU FÜR ANWÄLTE UND STEUERBERATER

Der Anwalt/Steuerberater als Marke bedeutet für die meisten eine Kanzleiwebseite und eine dazu passende Mandantenkommunikation. Positionierung und Personal Branding der einzelnen Anwälte und Steuerberater der Kanzlei liegen meist nicht im Blickfeld. 

„Mandantenakquise und Mandantenbindung sind heute ohne gezielte Marketingmaßnahmen undenkbar. Und endlich gehört auch Online-Marketing für die meisten Kanzleien ganz selbstverständlich dazu! In diesem Beitrag erfahren Sie, warum hier die strategische Positionierung so wichtig ist und worauf es dabei ankommt.

Dennoch stehen viele Kanzleien beim Online-Marketing erst am Anfang. Warum?

Oft fehlt es an einem Gesamtkonzept: meist schon für die Positionierung und strategische Entwicklung der Kanzlei insgesamt; erst Recht aber an einem darauf aufbauenden Kommunikationskonzept. Ein Kommunikationskonzept sollte auf die Positionierung der Kanzlei abgestimmt sein, die Mandantenstruktur, Lage, die Arbeitsgebiete. Und es sollte nicht nur markensauber in Farbe, Layout und Bildelementen durchdekliniert sein, sondern auch die Persönlichkeiten der Berufsträger berücksichtigen. Dabei hört das Kommunikationskonzept nicht bei der Webseite und dem zur Visitenkarte passenden Briefkopf auf; hier fängt es erst an. Denn nun gilt es, jenseits von aktuell laufenden Mandaten mit Alt- und Neukunden so zu kommunizieren, damit Mandantenbindung entsteht, bestenfalls Mandatsakquise erfolgt.

Den meisten Anwälten und Steuerberatern fehlt es schlicht an einem Überblick, in welch vielfältiger Art und Weise Medien heute als Marketinginstrumente auch für Anwälte nutzbar sein können. Aus diesem Grund fällt es Ihnen schwer, sich für die passenden Menschen zu entscheiden.  Und natürlich fehlt es an Zeit (und manchmal auch an Muße), sich in diese Materie einzuarbeiten.

Hier kann eine professionelle Agentur unterstützen und vieles passgenau aufbereiten. Unterschätzt wird jedoch, dass eine Marketingagentur zwei ganz wesentliche Bereiche nicht abdecken kann – und diese dann in der Folge meist unbeachtet bleiben:

  1. bei der Positionierung und strategischen Ausrichtung der Kanzlei und
  2. bei der Positionierung und dem Personal Branding der Berufsträger

Positionierung und strategische Entwicklung

Die Positionierung und strategische Ausrichtung der Kanzlei ist die eigentliche Vorarbeit, bevor eine Marketingagentur beauftragt wird und sollte grundsätzlich schon bei Gründung der Kanzlei feststehen und regelmäßig überprüft und angepasst werden. Leider wird dies oft auf später verschoben oder landet in der Schublade. Erst wenn die beauftragte Marketingagentur (idealerweise) fragt, erinnert man sich.

Fest steht: Dieser Positionierungsprozess ist harte Arbeit und bringt nicht unmittelbar Mandate. Es geht darum, eine Kanzleivision zu entwickeln, Werte und Kultur herauszuarbeiten, deutlich zu machen, wofür diese Kanzlei steht.  Fest steht aber auch, dass eine passgenaue Positionierung sich langfristig in jedem Falle darin auszahlt, dass die richtigen Mandate kommen. Auch hier können Experten unterstützen, den Prozess beschleunigen und professionalisieren. Nur sind diese Experten eben keine Marketingagenturen, sondern strategische Berater, die sich idealerweise im Kanzleigeschäft auskennen.

Stehen Positionierung und strategische Ausrichtung, können Marketingprofis eine darauf aufbauende Marketingstrategie aufsetzen. An dieser Stelle ist dann für viele Kanzleien das Thema Marketing zur Mandantenakquise vollständig erledigt.

Kanzleimarketing ist mehr als die Vermarktung von Berufsträgern

Damit bleiben sie jedoch leider auf halbem Wege stehen. Denn das Marketingkonzept der Kanzlei fokussiert sich darauf, die anwaltliche oder steuerberatende Dienstleistung in der Gesamtheit der Kanzleimitarbeiter zu vermarkten. Es geht nicht in erster Linie darum, die Persönlichkeiten zu vermarkten, ganz individuell und in ihrem jeweiligen Expertenstatus.

Zur Klarstellung: Jede Kanzlei ist anders und es gibt gerade auch im Marketing und der Markenbildung gravierende Unterschiede und sind u.a. auch abhängig von der Kanzleigröße. Gleichzeitig ist die Dienstleistung der Rechtsberatung derart persönlich und vertrauensbasiert, dass die Beraterpersönlichkeit nicht vollständig außen vor gelassen werden kann. Dennoch geht es beim reinen Kanzleimarketing in erster Linie um “die Firma” oder bestenfalls “das Team”. Genau hier kommt der oben erwähnte zweite Bereich ins Spiel.

Anwalt und Steuerberater als Marke

Die Markenbildung jedes einzelnen Anwaltes oder Steuerberaters bedarf – genau wie bei der Kanzlei – einer Positionierung und strategischen Ausrichtung der Beraterpersönlichkeit; dem Anwalt bzw. Steuerberater als Experte seines Fachs. Selbstverständlich startet dies mit einer persönlichen Karriere- und Lebensvision, die die persönlichen Werte, Ziele und Wünsche einschließt.

Im Personal Branding des Beraters wird es dann umso mehr um die Person, das Gesicht, den Wiedererkennungswert gehen. Personal Branding von Anwälten oder Steuerberatern unterscheidet sich vom Personal Branding in anderen Branchen. Das hat nur marginal mit berufsrechtlichen Einschränkungen für Werbemaßnahmen zu tun; vor allem hat es mit der Rolle und seiner Definition als freier Beruf zu tun.

Wie oben erwähnt,werden Anwälte, aber auch Steuerberater als Teil des “Systems Kanzlei” vermarktet. Dadurch haben Sie also bereits eine “Anfangspositionierung”, auf der sie aufsetzen können und müssen. Eine persönliche Webseite wird daher für die meisten Anwälte nicht in Frage kommen als Grundlage ihres Personal Brandings. Sie müssen andere Wege finden, wie z.B. in den beruflichen Netzwerken wie LinkedIn und Xing…“

Den vollständigen Beitrag von Dr. Tutschka lesen Sie im aktuellen Artikel vom 18.10.2018 auf Kanzleimarketing.de

Wie Positionierung und Personal Branding mit beruflichen Netzwerken wie LinkedIn und Xing in Verbindung mit Twitter erfolgreich auf das Kanzleimarketing einzahlt, erklärt Dr. Tutschka im nächsten Beitrag. Bleiben Sie dran und abonnieren Sie den Blog!

Anwaltskarriere: Erfolg im Anwaltsberuf ist kein Zufall (Interview mit Nadja Harraschain, breaking.through, Frankfurt/M.)

Erfolg im Anwaltsberuf ist kein Zufall.

Ist es immer nur das Ergebnis harter Arbeit? Oder kommt es auch darauf an, das Richtige zur richtigen Zeit zu tun? Was ist das Geheimnis erfolgreicher Juristen? Worauf sollte man von Anfang an achten? Ergreift man wirklich jede Chancen? Und ist die Entscheidung für die Karriere tatsächlich eine Entscheidung gegen ein erfülltes Privatleben?

In unsere Reihe “Erfolg im Anwaltsberuf ist kein Zufall” stellen wir Ihnen Top-Juristen und ihr ganz persönliches Erfolgsrezept vor:

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1. Berufliches Profil

Nadja Harraschain ist Doktorandin an der Universität Basel, Business Director der Moot Academy sowie Gründerin und CEO von breaking.through, einer im Frühjahr dieses Jahres neu gegründeten Plattform für Juristinnen mit Interesse an karriere- und frauenrelevanten Themen.

 

2. Bitte nennen Sie mindestens einen Ihrer ganz persönlichen Erfolgstipps:

Ich denke, wichtig ist in jedem Fall, Chancen zu nutzen und Chancen zu schaffen. Damit meine ich einerseits, dass man Angebote, die sich einem bieten, tendenziell annehmen sollte; eine sorgfältige Prüfung natürlich vorausgesetzt. Andererseits sollte man aber auch immer wieder proaktiv nach neuen Angeboten Ausschau halten – etwa indem man an einem Wettbewerb teilnimmt, sich für ein Mentoring-Programm bewirbt oder sich für einen von Kanzleien oder Unternehmen angebotenen Workshop anmeldet.

Daneben glaube ich, dass man sehr davon profitieren kann, offen und neugierig auf fremde Menschen zuzugehen – und das völlig unabhängig davon, wer einem gerade gegenübersteht. Weder sollte man davor zurückschrecken, mit Menschen in bedeutenden Positionen in Kontakt zu treten, noch sollte man Hemmungen haben, sich in einen Kreis Fremder zu begeben, bei denen man vorab nicht einschätzen kann, wie hoch die Schnittmenge der Interessen ist, die man teilt. Wenn einem das schwerfällt, können Übung und das Suchen einer für sich passenden Einstellung dabei helfen, zu lernen, sich damit wohlzufühlen.

  1. Was wollen Sie mit breaking.through erreichen?

Wir wollen Juristinnen darin bestärken, eine mögliche Karriere nicht vorschnell aufzugeben. Natürlich ist es eine höchst individuelle Entscheidung, wie man seinen beruflichen Werdegang gestalten möchte. Aber wir erleben immer wieder, dass Frauen aufgrund mangelnder Vorbilder den Eindruck haben „es nicht schaffen zu können“ und deshalb früher als nötig eine Karriere aufgeben. Daneben rauben Zweifel schlicht wertvolle Kraft, die man sinnvoll in andere Sachen investieren könnte. Durch das Aufzeigen von Vorbildern in persönlichen Interviews zu karriere- und frauenrelevanten Fragen, durch unsere Ratvermittlung und unsere Veranstaltungen wollen wir dagegen Inspirationen schaffen und so neue Energien freisetzen, die die Frauen in ihrem Werdegang bestärken können.

  1. An wen richtet sich breaking.through?

Wir richten uns allgemein an karriereinteressierten Juristinnen, unabhängig davon, in welchem Lebensabschnitt diese sich befinden. Unsere Veranstaltungen werden von Juristinnen in der Ausbildung, Praktikerinnen aus verschiedenen Berufszweigen mit mehreren Jahren Berufserfahrung, aber auch von Professorinnen und Präsidentinnen von Hochschulen besucht. Auch sind immer wieder Juristinnen dabei, die das Berufsleben schon ganz oder beinahe hinter sich haben und sich dafür interessieren, ob sich die jüngeren Generationen noch mit denselben Fragen beschäftigt. Diese Vielfalt zeigt uns, dass wir Themen ansprechen, die zahlreichen Juristinnen unter den Nägeln brennen. Aber auch Männer, die sich für dieselben Themen interessieren, sind bei uns immer gerne willkommen.

  1. Was hat Sie bei Ihrer Arbeit für breaking.through bisher am meisten überrascht?

Auf der einen Seite, wie viel Vertrauen der Idee von breaking.through von zahlreichen Juristinnen entgegengebracht wurde, noch bevor es einen offiziellen Außenauftritt gab. In den Anfängen von breaking.through habe ich mit zahlreichen Juristinnen und potentiellen Kooperationspartnern Kontakt aufgenommen, ihnen meine Idee präsentiert und angefragt, ob sie sich porträtieren lassen würden oder ob wir gemeinsam eine oder gleich mehrere Veranstaltungen organisieren wollen. Erst relativ kurz vor dem offiziellen Kick-off habe ich angefangen mein Team aufzubauen und eine Teaser-Homepage für den Außenauftritt erstellt. Nahezu alle Kontaktierten, darunter zum Beispiel Bundesjustizministerin Dr. Barley, haben sich für die Idee begeistern lassen und zugesagt, obwohl sie mir dafür anfangs nahezu blind vertrauen mussten.

Auf der anderen Seite habe ich nicht damit gerechnet, wie sehr es auch den porträtierten Juristinnen bzw. Referentinnen meistens selbst ein Anliegen ist, den jüngeren Generationen etwas mitzugeben. In den meisten Fällen sehen die Juristinnen darin keinen Gefallen, den sie uns oder unserem Adressatenkreis tun. Eher ist es ein gegenseitiges Geben und Nehmen, von dem beide Seiten profitieren. Viele der Juristinnen hätten sich beispielsweise selbst mehr Vorbilder zu ihrer Zeit gewünscht. Dadurch entsteht ein starkes verbindendes Element. Erst vergangene Woche haben wir die 100. Zusage für ein persönliches Porträt erhalten. Absagen gab es demgegenüber bisher kaum. Selbst vielbeschäftigte BGH-Richterinnen nehmen sich bisweilen schon mal zwei Stunden für ein Vorgespräch Zeit, obwohl dies keinesfalls Voraussetzung für ein Porträt ist. All das spricht für die starke intrinsische Motivation unseres Netzwerks.

  1. Gibt es Aussagen und Ratschläge, die in den Interviews mit den porträtierten Juristinnen immer wieder auftauchen?

Die gibt es sicher. Wir hören etwa immer wieder, dass Frauen zu häufig davon ausgehen würden, dass gute Arbeit allein für ein berufliches Fortkommen ausreichend sei. Dabei dürfe man nicht darauf warten, Karriereperspektiven von der oder dem Vorgesetzen aufgezeigt oder angeboten zu bekommen, sondern müsse sich selbst Chancen schaffen und immer wieder nach außen ausdrücklich kommunizieren, wo man hinmöchte.

Ein anderer viel genannter Aspekt ist, dass viele Frauen noch selbstbewusster auftreten und mehr Selbstmarketing betreiben könnten. Für die Frage der Vereinbarkeit von Familie und Beruf heißt es regelmäßig: „Augen auf bei der Partnerwahl.“ Ferner kommt immer wieder der Ratschlag, mutig zu sein und sich ruhig Sachen zuzutrauen.

Demgegenüber gehen die Erfahrungen darüber auseinander, ob man als Frau im beruflichen Kontext anders wahrgenommen oder behandelt wird, als etwa männliche Kollegen. Hier gibt es viele Juristinnen, die auch von heute noch stattfindenden, mehr oder weniger subtilen Diskriminierungen berichten. Eine Professorin berichtete etwa, dass ihr in Zeitungsartikeln oder als Gutachterin im Bundestag zum Ende des Artikels oder der Debatte hin die Titel aberkannt werden, während sie bei den männlichen Kollegen bis zum Ende hin genannt werden. Andere Juristinnen hingegen hatten in ihrer beruflichen Laufbahn noch nicht den Eindruck, anders als männliche Kollegen behandelt zu werden. Letzteres ist sicherlich eine erfreuliche Nachricht, die vor wenigen Jahrzehnten wohl noch kaum aufzufinden gewesen wäre.

  1. Sie kooperieren regelmäßig mit anderen Business- und Frauennetzwerken. Für wie wichtig halten Sie solche Zusammenschlüsse?

Für sehr wichtig. Ganz allgemein lohnt es sich bei der Verfolgung von Interessen nach Gleichgesinnten Ausschau zu halten, um dem eigenen Anliegen mehr Durchsetzungskraft zu verleihen.

Daneben können solche Zusammenschlüsse das Netzwerken erleichtern, das gerade für Frauen auch heute noch immens wichtig ist, aber mit besonderen Herausforderungen verbunden ist. Zum Beispiel habe ich während meiner mehrjährigen Mitarbeit in einer Wirtschaftskanzlei erlebt, wie ein seit wenigen Wochen angestellter Referendar von seinen Erlebnissen beim abteilungs- und hierarchieübergreifenden regelmäßigen Fußballspiel in loser Runde berichtete, zu dem er von mehreren Anwälten eingeladen worden war. Auf die Idee, auch Frauen zu den regelmäßigen Treffen einzuladen, war natürlich niemand gekommen; viele wussten nicht einmal von der Existenz dieser regelmäßigen Treffen. Ich gehe nicht unbedingt davon aus, dass eine böse Absicht hinter dieser selektiven Einladungspraxis steckte und ich denke, sie muss nicht mal bewusst passiert sein. Doch illustriert das Beispiel anschaulich, wie viel leichter es Männern fallen kann, Verbindungen zu Kollegen aus anderen Abteilungen und über Hierarchiestufen hinweg aufzubauen, die Frauen oftmals vorenthalten bleiben.

Umso wichtiger ist es daher für Frauen, sich Zugänge zu Netzwerken zu suchen und zu verschaffen. Das fängt an, indem man Veranstaltungen besucht, die einen interessieren, oder indem man sich einem Netzwerk anschließt. Viele unsere Kooperationspartner, etwa PANDA, der djb oder der in Hamburg und München präsente Businessclub Nushu, bieten optimale Gelegenheiten dazu und kombinieren die gezielte Förderung des Austauschs unter Frauen mit inhaltlich wertvollen Themen. Für mindestens ebenso wichtig halte ich es aber, dass sich Frauen auch in fachspezifischen, geschlechtlich gemischten Foren bewegen. Je eher man mit beidem anfängt – am besten schon in der Ausbildung – und je weniger man das vernachlässigt, wenn man eine Familie gründet, desto besser.

  1. Wie balancieren Sie Ihre Doktorarbeit und Ihre Arbeit für breaking.through?

Grundsätzlich habe ich mir eine strikte zeitliche Trennung meiner Arbeitszeiten zwischen Doktorarbeit und breaking.through auferlegt, um zu vermeiden, dass die Arbeit für breaking.through überhandnimmt. Durch die unglaubliche positive Resonanz, die wir erhalten, sind wir in kurzer Zeit stark gewachsen und es entwickeln sich ständig neue Veranstaltungskonzepte und Formate, die natürlich auch mit Arbeit verbunden sind. Aber es gibt auch immer wieder Phasen, in denen das eine oder das andere gerade besonders viel Zeit beanspruchen. Momentan etwa konzentriere ich mich auch in meinen Abendstunden wieder sehr stark auf die Doktorarbeit. Dies ist nicht zuletzt dadurch möglich, dass das hinter mir stehende Team so engagiert und motiviert arbeitet und wir inzwischen zahlenmäßig mit elf Juristinnen stark genug gewachsen sind, um individuelle anderweitige arbeitsintensive Phasen auszugleichen.

  1. Promovieren Sie auch zu einem Thema, das mit breaking.through eine Verbindung aufweist?

Nein, überhaupt nicht. Ich habe mich seit dem Studium sehr viel mit den Bereichen Dispute Resolution und IP beschäftigt und eine besondere Vorliebe für das internationale Schiedsverfahrensrecht entwickelt. Über meine Doktorarbeit habe ich meinen ursprünglichen Schwerpunkt in der Handelsschiedsgerichtsbarkeit um den Bereich der Investitionsschiedsgerichtsbarkeit erweitert und beschäftige mich nun mit der Frage, wie man mit parallelen oder nacheinander gelagerten Fällen mit identischen oder stark verwandten Sachverhalten und Parteien umgeht, wenn herkömmliche Institute wie die Rechtskraft oder lis alibi pendensaufgrund verschiedener Besonderheiten der zwischen Staaten und Investoren üblichen Streitbeilegungsmechanismen nicht greifen.

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Vielen Dank.

Frau Nadja Harraschain lebt mit ihrem Mann und ihrem Kind in Frankfurt am Main und unterstützt beispielsweise ebenso wie CLP auch PANDA Law, welches in dieser Woche in Frankfurt stattfindet.

Ihr persönliches Lebensmotto lautet:

„Ob etwas unmöglich ist, weiß man erst, wenn man es versucht hat.“

In diesem Sinne –

Herzlichst,

Ihre Dr. Geertje Tutschka, ACC

PS: Mehr zu breaking.through finden sie unter www.breakingthrough.de , wo Sie auch mein persönliches Portrait auf breaking.through finden.

CLP – Consulting for legal professionals unterstützt mit Training, Coaching und Mentoring AnwältInnen und JuristInnen bei der persönlichen, beruflichen und unternehmerischen Weiterentwicklung. Finden Sie den für Sie passenden Anwaltscoach oder Juristencoach unter www.consultingforlegals.com und vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch.

Supervision für Juristen und Juristinnen

Herausforderung

Juristen und Juristinnen stehen täglich in Kontakt mit Menschen in schwierigen und komplexen Lebensverhältnissen. Die Personen, die sich an sie wenden, befinden sich in einer Ausnahmesituation, sei es aufgrund eines schwerwiegenden Konflikts, einer schwierigen Lebenssituation oder der Konfrontation mit eigenem Fehlverhalten.

Dabei kommen Juristen und Juristinnen mit den Schattenbereichen menschlicher Erfahrungen in Kontakt. Sie denken sich in diese komplexen Situationen hinein, um zu sachgerechten Vorgehensweisen und Entscheidungen zu finden.  Dazu müssen sie sich nicht nur mit der Sach- und Rechtslage eingehend vertraut machen, sondern sich auch die Folgen ihrer jeweiligen Herangehensweise vor Augen führen.

Dies kann sich als schwierig oder belastend darstellen, etwa wenn das rechtlich sachgerechte Vorgehen schwerwiegende Konsequenzen für den einen oder anderen Beteiligten hat oder weil ein besonders schützenswertes Interesse im Raum steht. Für Richter und Richterinnen stellt sich zudem die Problematik der sachlich „richtigen“, aber eben auch möglichst schnellen und effizienten Entscheidung.

Dabei ergeben sich nicht nur aus der Dramatik einzelner Fälle Herausforderungen, sondern auch aus dem kollegialen Miteinander. Während sich beispielsweise im Bereich des Familienrechts die belastenden Fragestellungen, insbesondere im Hinblick auf die Gefährdung des Kindeswohls, als schwierig darstellen können, kann in anderen Kontexten die Auseinandersetzung mit einer gestörten Kommunikation problematisch sein. Gespräche und Verhandlungen laufen nicht immer „glatt“.

shutterstock_1188116107Lösungsweg Supervision

Supervision ist geeignet, diese schwierigen Situationen im Rechtsalltag neu zu reflektieren und sich dadurch andere Handlungsalternativen zu erschließen. Sie stellt einen spezifischen Beitrag zur Qualitätssicherung dar und gewährleistet die berufliche Weiterentwicklung.

Anders als beim Coaching steht nicht die persönliche Entwicklung im Vordergrund.

Es handelt sich vielmehr um eine geordnete und angeleitete Form des Nachdenkens mit dem Ziel, die berufliche Handlungskompetenz zu erweitern. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, das Vorgehen im einzelnen Fall zu bewerten oder gar zu beurteilen, sondern darum, neue Erkenntnismöglichkeiten im Umgang mit schwierigen Situationen zu gewinnen und daraus veränderte Strategien zu entwickeln.

Mediationsanaloge kollegiale Fallsupervision

Als besondere Form der Supervision für Juristen und Juristinnen hat sich die Methode der mediationsanalogen kollegialen Fallsupervision herauskristallisiert. Sie orientiert sich am Mediationsprozess und an seinen methodischen und inhaltlichen Bausteinen. Im Zentrum stehen nicht die Juristen und Juristinnen in ihrer beruflichen Persönlichkeit, sondern der jeweilige, von ihnen vorgetragene Fall.

Mediationsanaloge Supervision ist

  • selbstbestimmt
  • zukunftsorientiert
  • ergebnisoffen
  • ressourcenorientiert und
  • nach Interessen und Bedürfnissen ausgerichtet.

Der inhaltliche Schwerpunkt  liegt auf der Fallarbeit. Die Fragestellung: „wie kann ich in dem konkreten Fall zielführend weiter vorgehen?“ steht im Mittelpunkt.

Aus den von der Gruppe entwickelten Hypothesen und Optionen werden diejenigen bestimmt, die die Juristen und Juristinnen für ihr weiteres Vorgehen im konkreten Fall als hilfreich erachten. Sie selbst sollen aus den verschiedenen Optionen wählen und nur die Aspekte einbeziehen, die ihren eigenen Interessen und Bedürfnissen gerecht werden.

Es geht nicht darum, eine Aufarbeitung des Vergangenen vorzunehmen. Vielmehr sollen die Juristen und Juristinnen mit Hilfe der Gruppe in die Lage versetzt werden, eine konkrete Vorstellung vom bestmöglichen weiteren Handeln in dem konkreten Fall zu entwickeln.

Ausblick

Supervision und Coaching sind wesentliche Bausteine für die Reflexion beruflichen Handelns. Personal Development und Karriereentwicklung und die professionelle Auseinandersetzung mit fallbezogenen Fragestellungen gehen Hand in Hand.

Weil wir gute Juristen und Juristinnen lieben!

Vielen Dank an Frau Dr. Geertje Tutschka von CLP – Consulting for Legal Professionals für die Einladung zu diesem Gastbeitrag.

 

Sonja Ewerdt-Schlaak, M.M.

Zertifizierte Mediatorin und Supervisorin, Richterin am Amtsgericht

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Ich bin seit über 20 Jahren als Richterin tätig, seit 2015 auch als Güterichterin. Im Jahr 2016 habe ich den Masterstudiengang Mediation an der FernUniversität Hagen absolviert und ergänzend eine hochschulzertifizierte Ausbildung zur Supervisorin abgeschlossen.
Ich bin ehrenamtlich als Referentin und Mediatorin in der Flüchtlingshilfe sowie als Supervisorin für Streitschlichter in Schulen und Konfliktnavigatoren in der Justiz tätig.
 

Mein Ziel ist es, Menschen darin zu unterstützen, in schwierigen Situationen wieder einen klaren Blick zu bekommen.

 

Mediation und Supervision verstehe ich als Wege, die eigenen Ressourcen zu erkennen und sie nutzbar zu machen um konstruktiv zukunftsgerichtet handeln zu können.

In meiner Freizeit liebe ich lange Spaziergänge mit meinem Hund, meinem Mann Dipl. Psych. Volker Schlaak und unseren zwei  Kindern.

Professionelle Kommunikation im Beratungsmandat

Im klassischen Beratungsmandat erfragt der Rechtsanwalt das Rechtsbegehren des Mandanten, um dann mit ihm gemeinsam die dafür erforderlichen Tatsachen zusammenzutragen. Können diese dann das Rechtsbegehren nicht tragen, erfolgt eine Beratung zu möglichen Alternativlösungen. Der Mandant allein entscheidet, welche Lösung angestrebt werden soll und welche für ihn die Richtige ist. Das überfordert viele Mandanten. Und zurück bleibt ein unzufriedener Mandant mit einer für ihn unbefriedigenden Lösung.

Das Wissensmonopol der akademischen Ausbildung hat die Rechtsdienstleister lange Zeit davor bewahrt, sich mit diesem Dilemma auseinandersetzen zu müssen. Heute bringt die Digitalisierung das Wissensmonopol der Beraterbranche massiv ins Wanken und kratzt ordentlich am Beratergeschäft. Wissen ist dank Internet heute kostenfrei überall und jederzeit abrufbar. Berater müssen umdenken und eine neue Servicekultur entwickeln, in welcher der Kunde endlich wieder im Mittelpunkt steht. Doch eigentlich ging der Kunde noch nie allein wegen der informativen Beratung in die Kanzlei. Ihm ging es immer schon darum, dass eine Lösung gefunden und umgesetzt wird. Heute reduziert sich jedoch in den meisten Mandatsgesprächen die Information des vorinformierten Kunden auf ein Minimum; nämlich auf den Teil, der nicht allgemein verfügbar ist: die auf die individuelle Situation des Mandanten zugeschnittene Information.

Was ist die individuelle Situation des Mandanten?

Nun verstehen die meisten Juristen die individuelle Situation des Mandanten als “Sachlage”. Sachlichkeit und Distanz sind Grundprinzipien in der klassischen Rechtsberatung – und in der gesamten Rechtsbranche: Die Katalogisierung der Mandatsakte, das traditionelle Besprechungszimmer (mit der Termin- und Präsenzkultur), die anwaltliche und richterliche Robe, ja selbst die Innenarchitektur der Gerichtssäle und die Prozessordnung wurden nur dafür entwickelt.

Von der Sachlage ausgehend, wird das Rechtsbegehren definiert (objektiv wie subjektiv) und der Jurist beginnt mit der entsprechenden Einschätzung und Information des Mandanten.

Völlig unberücksichtigt bleibt dabei in der Regel

  • in welchem emotionalen Zustand sich der Mandant befindet und welchem Stadium der Krisensituation bzw. des Veränderungsprozesses,
  • welche Rechtslösung für den Mandanten auf dessen Wertesystem und Lebensziel einzahlt und
  • wie die für die Mandatierung erforderliche Vertrauensbeziehung schnellstmöglich und nachhaltig etabliert werden kann, die Grundlage jeder Mandatierung.

Ein in der Rechtsberatung weitverbreitetes Paradigma in diesem Zusammenhang lautet: “Rechtsberatung ist nur dann professionell und seriös, wenn das Problem analytisch und sachlich angegangen und gelöst wird.”

Man möchte nicht allzu menscheln. Emotionaler Abstand zum Mandanten hilft schließlich, einen kühlen Kopf zu bewahren. Und in der Tat ist: Die Versachlichung der Konfliktsituation, in der sich die Parteien in den allermeisten Fällen bereits die Köpfe heiß diskutierten, einer der Kernwerte des Anwaltsgeschäfts.

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Das versachlichte Beratungsmandat kann durch technische Lösungen prinzipiell ersetzt werden.

Doch gilt dies auch im Verhältnis zum Mandanten? Wie kann die für den Mandanten beste Rechtslösung gefunden werden und eine individuelle Beratung erfolgen, wenn der Mandant nicht als Mensch wahrgenommen wird? Der so arbeitende Jurist bietet heute in der Tat kaum mehr als eine technikbasierte Lösung – und fürchtet zu Recht schon bald ersetzt zu werden!

Für die erfolgreiche Anwaltstätigkeit ist ein vertieftes Verständnis von Veränderungs- und Kommunikationsprozessen unerlässlich. Dies garantiert nicht nur zufriedene Mandanten, sondern auch ein professionelles und damit effizientes Mandatsmanagement. Da dies in die anwaltliche Ausbildung jedoch bislang ebenso wenig inkludiert ist wie betriebswirtschaftliches Know-how, bleibt es die Aufgabe der Anwaltschaft, dies post graduate nachzubilden¹.

Mandanten kommen heute zwar vorinformiert – bzw. kommen gar nicht mehr persönlich – zum Anwalt ins Büro, befinden sich jedoch wie eh und je in einer persönlichen Krisensituation, inmitten ihres Veränderungsprozesses (sei es einer Kündigung durch den Arbeitgeber, einem Strafbescheid der Finanzbehörde, einer drohenden Insolvenz). Das macht ihnen Angst. Das nimmt dem Besuch die Freiwilligkeit (ähnlich dem Zahnarztbesuch). Kein Wunder, dass Anwälte nicht unbedingt den besten Ruf haben, werden sie doch regelmäßig mit all diesen negativen Situationen und Gefühlen assoziiert.

Typische Phasen der Krisensituation im Beratungsmandat.

Nach den verschiedenen Basismodellen für Krisensituationen und Veränderungen werden immer diverse Stadien durchlaufen und zwar immer alle und immer alle nacheinander.
Ohne hier zu umfangreich auszuführen: Für die Mandatsbearbeitung macht es einen Unterschied, ob der Mandant zum Zeitpunkt

  • des „ersten Schocks“ (z. B. er hat gerade die Kündigung erhalten) in die Kanzlei kommt oder
  • aber bereits in der Phase der Krise (z. B. er hat bereits Gespräche geführt) oder
  • Akzeptanz (z. B. er hat sich bereits neuorientiert).

Im ersten Fall ist er zumeist nicht in der Lage, alle relevanten Fakten zu liefern. Die Verdrängungsphase hindert ihn daran. Das Tal der tiefen Krise ist noch nicht erreicht. Geht der Anwalt darauf nicht ein und liefert hier nicht mehr vertrauensbildende Maßnahmen als dass er Fakten verlangt, wird die Krisensituation schnell auf den Anwalt projiziert, der zum „Sündenbock“ erklärt wird. Für den Mandanten kann dies sogar bedeuten, dass er in der Krisensituation verbleibt und sich in einer „Feedbackschleife“ zurück zum Ereignis/Schock bewegt. Er bleibt im Prozess gefangen, ohne Chance auf Lösung des Konflikts. Keine Rechtslösung wird ihn zufriedenstellen.

Kommt der Mandant hingegen erst „wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist“ und er sich bereits in der Phase befindet, wo er sich mit der plötzlichen Veränderung abgefunden hat, wird er den Anwalt viel leichter und engagierter in der Aufbereitung des Mandats unterstützen können. Unkontrollierte emotionale Ausbrüche sind nicht (mehr) zu erwarten. Vielen Kollegen sind diese Mandanten gerade die Liebsten. Sie lehnen sich entspannt zurück und konzentrieren sich auf ihre eigentliche Arbeit; um dann überrascht festzustellen, dass der Mandant bei der erstbesten Gelegenheit wieder „weg“ ist. Der Kollege hat verkannt, dass der Mandant in diesem Zeitpunkt nicht mehr derart offen und dankbar für eine intensive Kundenbeziehung war wie zum akuten Krisenpunkt. Jetzt wird der Anwalt schnell „austauschbar“ und „beliebig“, wenn er nicht ganz gezielt beispielsweise mit ganzheitlichen Services und aktiv in den Aufbau der Mandantenbeziehung investiert. Soll es ein Stammkunde werden und keine Eintagsfliege bleiben, muss hier nachhaltig Mandantenbindung erfolgen.

Das alles ist erlernbar und erspart viele Selbstversuche. Kommunikations- und Krisentrainings stellen daher eine ideale post graduate Ausbildung für Anwälte gleich welchen Rechtsgebietes dar. Leider werden diese nach wie vor als „Soft Skills“ regelmäßig nicht in die berufliche Weiterbildung integriert. Die juristische Ausbildung fokussiert sich ausschließlich auf Fachausbildung: im Studium aber auch in den Fachanwaltschaften nach FAO. Allein die Pflichtfortbildung zur Erhaltung des Fachanwaltstitels zehren in den allermeisten Fällen die alljährlichen Zeit- und Finanzbudgets der beruflichen Weiterbildung auf.

Das ist Schade. Wissen wir doch als Anwälte aus eigener Erfahrung, dass nicht unser Fachwissen, sondern das vertrauensvolle Mandat unser Einkommen sichert. Zeit zum Umdenken.

Der Artikel ist im Original bei Haufe am 25.09.2018 erschienen, wo Sie den vollständigen Artikel abrufen können.

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Coaching – a keystone to success

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Jury:

Stefan Stenzel Katrin Thieme-Wagner @Anne Schweppenhaeusser, PCC Jörg Middendorf@Michaela Hertel Alina Schmidt Uwe Achterholt Peter Tschötschel Roeland C. SchaartDoris van de Sand @zsoltfeher @karenfunk @sandraschiemann

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Legal Coaching

In contrast to purely legal professional advice, legal coaching is the accompaniment and support of the client by an experienced lawyer or attorney according to the quality standards developed by the professional associations for coaching, with a focus on the interests and needs of the client. It increases the lawyer’s competence in communication skills and conflict management and thus relies on soft skills. However, unlike the additional training in mediation, the decisive advantage is that the lawyer does not lose his partiality and thus not his mandate and that it can be applied both as a complete coaching process and selectively in the mandate.

Today coaching is an integral part of personal and professional development. The coach supports and accompanies difficult phases in training or during demanding projects, the (re-)entry into professional life, the preparation of the next career jump or salary negotiations. In crisis situations, it is easier for people with a trustworthy partner at their side to concentrate on the essential things, to keep an eye on the goal and to go their way in a focused and continuous manner. In addition to this individual work, a coach can also be called in by the company management to accompany and support changes in the company – the introduction of new processes or structures, outplacement or teambuilding. The latter is reminiscent of the job description of a lawyer, who also sees himself as a confidante and partner of his client. In both cases, the client remains the master of the situation and the lawyer/coach is solely responsible to the client.

However, while the lawyer primarily makes his legal expertise available and thus accompanies the client in disputes, negotiations or court proceedings, the coach offers a form of professional communication and process management, which offers the client a protected framework for development and own decisions.

Today, the business model of legal advice is in a dilemma: hardly anyone comes to the firm today for pure knowledge transfer, advice. Thanks to globalization and the Internet, information on every topic and every legal question can now be accessed free of charge and comprehensibly at any time and anywhere. When the client comes to the firm today, he is well-informed and expects to find a trustworthy partner who will accompany him through a crisis situation and help him shape a change in his living conditions, if you like. The pure consulting, which used to be the core competence of lawyers, is receding into the background and instead competences in crisis management, conflict resolution, empathy, communication and negotiation skills, strategic and systemic understanding are playing an increasing role. „The future of the legal profession will become female“ was the title of the study forecast by the German Bar Association (DAV) as early as 2013 and meant that the classic competencies for the legal profession such as assertiveness, analytical thinking, pragmatic solutions were rather „typically male“; however, in future the industry would demand „typically female“ qualities.

That’s nothing new. Other classic consulting professions have also developed in this direction in recent years because the market has demanded it. The consulting industry is becoming increasingly more accessible, more humane and therefore less interchangeable. Not becoming interchangeable can be achieved in particular through a unique combination of different professional skills, professional and life experience. If legal expertise meets communication and crisis competence and combines this in legal coaching, the lawyer reacts to modern client expectations, because this coaching lawyer can pick up and understand his client much better in his current situation.

Legal Coaching can describe both a complete coaching process and the selective situation-related application of coaching techniques in the mandate.

How do you learn coaching?

Years ago, the opinion was that academic expertise was the only thing that mattered and that it was not important whether you taught as a professor at university, advised as a lawyer, treated as a psychologist or coached. Today we know that these are very different methods used to achieve different goals. Thus, one becomes a coach through a professional coaching training, which corresponds to the uniform standard of the leading professional associations for coaches (like the International Coach Association, ICF). After successful completion of this training, a certification process follows regularly, in which the coach proves his practical experience and his ability (comparable with studies and legal clerkship or the theoretical and practical part in the specialist lawyer training). The certification of the coach ensures, independent of the training in professional practice, that the coach is regularly trained further, follows the ethical guidelines and that his coaching is of unadulterated quality even after many years.

These are the quality requirements of professional associations for professional coaches, which are increasingly also stored in the coach profiles by the current online platforms for the placement of coaches.

But what is the benefit of such training for lawyers?

1) It pays off in his business, because his clients are satisfied with his services.

2. it pays off for him personally because he is happier himself.

3. it pays off in his office because the employees are more satisfied.

As a trained coach, the lawyer can not only understand the client’s crisis from a legal but also from a human perspective, determine its stage and select the appropriate methods to lead the client out. These are not primarily legal steps, but communication that addresses the client’s need for security. The client feels understood and the lawyer can better classify and understand the client’s information, but also coordinate strategy and tactics as well as client management. This leads to a trusting and sustainable client relationship, but also to the right legal solution for the client. Business is revived. The lawyer can really help on a human level and feels fulfilled and meaningful in his work.

The coaching training has provided the lawyer with an understanding of human relationship systems, needs, communication patterns and paradigms. He will be able to better understand his client, but above all himself. To become a good coach, you first have to work on yourself. Self-reflection, self-management, mindfulness, change of perspective, setting and achieving goals, distinguish him. In his coaching training he has therefore dealt with his own strengths and weaknesses, fears, triggers and beliefs. This is intensive and not easy and usually leads to a different self-image and relationship to oneself. This lawyer no longer slips easily into burn-out or a deep crisis in his life. It has grown and matured personally.

Such a reflective and self-contained boss will prefer a leadership style based on mutual respect and esteem, but also on clarity, transparency and trust. He knows what he and his firm stand for and what they are there for and which employees fit in with his firm and the firm team. However, he also knows the needs of his employees and is therefore involved in personnel and team development. Structures and processes should support and not hinder the personal responsibility of the employees. It can mediate in team conflicts. Difficult issues are not ignored, but approached sensitively. The employees like to come to the office and identify with their work, so that the entire team pulls together, which ensures a healthy working atmosphere.

At present, http://www.CLP-Academy.com alone offers complete professional training for lawyers and similar professions in Legal Coaching that meets the quality standards of coaching professional associations. The training was developed by Dr. Geertje Tutschka, ACC, an attorney with 25 years of experience in Germany, Austria and the USA, who has been President of the German Chapter of the ICF since 2016 and who stands for internationally uniform quality standards in coaching.

More information about the next training courses in Europe and US

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Book „Kanzleigründung und Kanzleimanagement“ (Law Firm Development) DeGruyter May 2018

Article „Legal Coaching – a Hybrid“ NJW 30/2018 vom 19.07.2018

Article „Whats legal Coaching“ in The family Law Coach – Blog 09.12.2017

Article „Agile Leadership in a digital world“ in the Legal Revolutionary 01.08.2018