Professionelle Kommunikation im Beratungsmandat

Im klassischen Beratungsmandat erfragt der Rechtsanwalt das Rechtsbegehren des Mandanten, um dann mit ihm gemeinsam die dafür erforderlichen Tatsachen zusammenzutragen. Können diese dann das Rechtsbegehren nicht tragen, erfolgt eine Beratung zu möglichen Alternativlösungen. Der Mandant allein entscheidet, welche Lösung angestrebt werden soll und welche für ihn die Richtige ist. Das überfordert viele Mandanten. Und zurück bleibt ein unzufriedener Mandant mit einer für ihn unbefriedigenden Lösung.

Das Wissensmonopol der akademischen Ausbildung hat die Rechtsdienstleister lange Zeit davor bewahrt, sich mit diesem Dilemma auseinandersetzen zu müssen. Heute bringt die Digitalisierung das Wissensmonopol der Beraterbranche massiv ins Wanken und kratzt ordentlich am Beratergeschäft. Wissen ist dank Internet heute kostenfrei überall und jederzeit abrufbar. Berater müssen umdenken und eine neue Servicekultur entwickeln, in welcher der Kunde endlich wieder im Mittelpunkt steht. Doch eigentlich ging der Kunde noch nie allein wegen der informativen Beratung in die Kanzlei. Ihm ging es immer schon darum, dass eine Lösung gefunden und umgesetzt wird. Heute reduziert sich jedoch in den meisten Mandatsgesprächen die Information des vorinformierten Kunden auf ein Minimum; nämlich auf den Teil, der nicht allgemein verfügbar ist: die auf die individuelle Situation des Mandanten zugeschnittene Information.

Was ist die individuelle Situation des Mandanten?

Nun verstehen die meisten Juristen die individuelle Situation des Mandanten als “Sachlage”. Sachlichkeit und Distanz sind Grundprinzipien in der klassischen Rechtsberatung – und in der gesamten Rechtsbranche: Die Katalogisierung der Mandatsakte, das traditionelle Besprechungszimmer (mit der Termin- und Präsenzkultur), die anwaltliche und richterliche Robe, ja selbst die Innenarchitektur der Gerichtssäle und die Prozessordnung wurden nur dafür entwickelt.

Von der Sachlage ausgehend, wird das Rechtsbegehren definiert (objektiv wie subjektiv) und der Jurist beginnt mit der entsprechenden Einschätzung und Information des Mandanten.

Völlig unberücksichtigt bleibt dabei in der Regel

  • in welchem emotionalen Zustand sich der Mandant befindet und welchem Stadium der Krisensituation bzw. des Veränderungsprozesses,
  • welche Rechtslösung für den Mandanten auf dessen Wertesystem und Lebensziel einzahlt und
  • wie die für die Mandatierung erforderliche Vertrauensbeziehung schnellstmöglich und nachhaltig etabliert werden kann, die Grundlage jeder Mandatierung.

Ein in der Rechtsberatung weitverbreitetes Paradigma in diesem Zusammenhang lautet: “Rechtsberatung ist nur dann professionell und seriös, wenn das Problem analytisch und sachlich angegangen und gelöst wird.”

Man möchte nicht allzu menscheln. Emotionaler Abstand zum Mandanten hilft schließlich, einen kühlen Kopf zu bewahren. Und in der Tat ist: Die Versachlichung der Konfliktsituation, in der sich die Parteien in den allermeisten Fällen bereits die Köpfe heiß diskutierten, einer der Kernwerte des Anwaltsgeschäfts.

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Das versachlichte Beratungsmandat kann durch technische Lösungen prinzipiell ersetzt werden.

Doch gilt dies auch im Verhältnis zum Mandanten? Wie kann die für den Mandanten beste Rechtslösung gefunden werden und eine individuelle Beratung erfolgen, wenn der Mandant nicht als Mensch wahrgenommen wird? Der so arbeitende Jurist bietet heute in der Tat kaum mehr als eine technikbasierte Lösung – und fürchtet zu Recht schon bald ersetzt zu werden!

Für die erfolgreiche Anwaltstätigkeit ist ein vertieftes Verständnis von Veränderungs- und Kommunikationsprozessen unerlässlich. Dies garantiert nicht nur zufriedene Mandanten, sondern auch ein professionelles und damit effizientes Mandatsmanagement. Da dies in die anwaltliche Ausbildung jedoch bislang ebenso wenig inkludiert ist wie betriebswirtschaftliches Know-how, bleibt es die Aufgabe der Anwaltschaft, dies post graduate nachzubilden¹.

Mandanten kommen heute zwar vorinformiert – bzw. kommen gar nicht mehr persönlich – zum Anwalt ins Büro, befinden sich jedoch wie eh und je in einer persönlichen Krisensituation, inmitten ihres Veränderungsprozesses (sei es einer Kündigung durch den Arbeitgeber, einem Strafbescheid der Finanzbehörde, einer drohenden Insolvenz). Das macht ihnen Angst. Das nimmt dem Besuch die Freiwilligkeit (ähnlich dem Zahnarztbesuch). Kein Wunder, dass Anwälte nicht unbedingt den besten Ruf haben, werden sie doch regelmäßig mit all diesen negativen Situationen und Gefühlen assoziiert.

Typische Phasen der Krisensituation im Beratungsmandat.

Nach den verschiedenen Basismodellen für Krisensituationen und Veränderungen werden immer diverse Stadien durchlaufen und zwar immer alle und immer alle nacheinander.
Ohne hier zu umfangreich auszuführen: Für die Mandatsbearbeitung macht es einen Unterschied, ob der Mandant zum Zeitpunkt

  • des „ersten Schocks“ (z. B. er hat gerade die Kündigung erhalten) in die Kanzlei kommt oder
  • aber bereits in der Phase der Krise (z. B. er hat bereits Gespräche geführt) oder
  • Akzeptanz (z. B. er hat sich bereits neuorientiert).

Im ersten Fall ist er zumeist nicht in der Lage, alle relevanten Fakten zu liefern. Die Verdrängungsphase hindert ihn daran. Das Tal der tiefen Krise ist noch nicht erreicht. Geht der Anwalt darauf nicht ein und liefert hier nicht mehr vertrauensbildende Maßnahmen als dass er Fakten verlangt, wird die Krisensituation schnell auf den Anwalt projiziert, der zum „Sündenbock“ erklärt wird. Für den Mandanten kann dies sogar bedeuten, dass er in der Krisensituation verbleibt und sich in einer „Feedbackschleife“ zurück zum Ereignis/Schock bewegt. Er bleibt im Prozess gefangen, ohne Chance auf Lösung des Konflikts. Keine Rechtslösung wird ihn zufriedenstellen.

Kommt der Mandant hingegen erst „wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist“ und er sich bereits in der Phase befindet, wo er sich mit der plötzlichen Veränderung abgefunden hat, wird er den Anwalt viel leichter und engagierter in der Aufbereitung des Mandats unterstützen können. Unkontrollierte emotionale Ausbrüche sind nicht (mehr) zu erwarten. Vielen Kollegen sind diese Mandanten gerade die Liebsten. Sie lehnen sich entspannt zurück und konzentrieren sich auf ihre eigentliche Arbeit; um dann überrascht festzustellen, dass der Mandant bei der erstbesten Gelegenheit wieder „weg“ ist. Der Kollege hat verkannt, dass der Mandant in diesem Zeitpunkt nicht mehr derart offen und dankbar für eine intensive Kundenbeziehung war wie zum akuten Krisenpunkt. Jetzt wird der Anwalt schnell „austauschbar“ und „beliebig“, wenn er nicht ganz gezielt beispielsweise mit ganzheitlichen Services und aktiv in den Aufbau der Mandantenbeziehung investiert. Soll es ein Stammkunde werden und keine Eintagsfliege bleiben, muss hier nachhaltig Mandantenbindung erfolgen.

Das alles ist erlernbar und erspart viele Selbstversuche. Kommunikations- und Krisentrainings stellen daher eine ideale post graduate Ausbildung für Anwälte gleich welchen Rechtsgebietes dar. Leider werden diese nach wie vor als „Soft Skills“ regelmäßig nicht in die berufliche Weiterbildung integriert. Die juristische Ausbildung fokussiert sich ausschließlich auf Fachausbildung: im Studium aber auch in den Fachanwaltschaften nach FAO. Allein die Pflichtfortbildung zur Erhaltung des Fachanwaltstitels zehren in den allermeisten Fällen die alljährlichen Zeit- und Finanzbudgets der beruflichen Weiterbildung auf.

Das ist Schade. Wissen wir doch als Anwälte aus eigener Erfahrung, dass nicht unser Fachwissen, sondern das vertrauensvolle Mandat unser Einkommen sichert. Zeit zum Umdenken.

Der Artikel ist im Original bei Haufe am 25.09.2018 erschienen, wo Sie den vollständigen Artikel abrufen können.

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Coaching – a keystone to success

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The Prism Award Germany is supported by RELEVANT Managementberatung, distributer of Hogan Assessment in Germany and our distinguished Project Team and Jury:

Project Team:

Dr. Geertje Tutschka Dr. Rene Immanuel Kusch Annette B. Czernik, PCCBirgit KuschelSarah Asskamp

Jury:

Stefan Stenzel Katrin Thieme-Wagner @Anne Schweppenhaeusser, PCC Jörg Middendorf@Michaela Hertel Alina Schmidt Uwe Achterholt Peter Tschötschel Roeland C. SchaartDoris van de Sand @zsoltfeher @karenfunk @sandraschiemann

More information @www.coachingtag.com!

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Legal Coaching

In contrast to purely legal professional advice, legal coaching is the accompaniment and support of the client by an experienced lawyer or attorney according to the quality standards developed by the professional associations for coaching, with a focus on the interests and needs of the client. It increases the lawyer’s competence in communication skills and conflict management and thus relies on soft skills. However, unlike the additional training in mediation, the decisive advantage is that the lawyer does not lose his partiality and thus not his mandate and that it can be applied both as a complete coaching process and selectively in the mandate.

Today coaching is an integral part of personal and professional development. The coach supports and accompanies difficult phases in training or during demanding projects, the (re-)entry into professional life, the preparation of the next career jump or salary negotiations. In crisis situations, it is easier for people with a trustworthy partner at their side to concentrate on the essential things, to keep an eye on the goal and to go their way in a focused and continuous manner. In addition to this individual work, a coach can also be called in by the company management to accompany and support changes in the company – the introduction of new processes or structures, outplacement or teambuilding. The latter is reminiscent of the job description of a lawyer, who also sees himself as a confidante and partner of his client. In both cases, the client remains the master of the situation and the lawyer/coach is solely responsible to the client.

However, while the lawyer primarily makes his legal expertise available and thus accompanies the client in disputes, negotiations or court proceedings, the coach offers a form of professional communication and process management, which offers the client a protected framework for development and own decisions.

Today, the business model of legal advice is in a dilemma: hardly anyone comes to the firm today for pure knowledge transfer, advice. Thanks to globalization and the Internet, information on every topic and every legal question can now be accessed free of charge and comprehensibly at any time and anywhere. When the client comes to the firm today, he is well-informed and expects to find a trustworthy partner who will accompany him through a crisis situation and help him shape a change in his living conditions, if you like. The pure consulting, which used to be the core competence of lawyers, is receding into the background and instead competences in crisis management, conflict resolution, empathy, communication and negotiation skills, strategic and systemic understanding are playing an increasing role. „The future of the legal profession will become female“ was the title of the study forecast by the German Bar Association (DAV) as early as 2013 and meant that the classic competencies for the legal profession such as assertiveness, analytical thinking, pragmatic solutions were rather „typically male“; however, in future the industry would demand „typically female“ qualities.

That’s nothing new. Other classic consulting professions have also developed in this direction in recent years because the market has demanded it. The consulting industry is becoming increasingly more accessible, more humane and therefore less interchangeable. Not becoming interchangeable can be achieved in particular through a unique combination of different professional skills, professional and life experience. If legal expertise meets communication and crisis competence and combines this in legal coaching, the lawyer reacts to modern client expectations, because this coaching lawyer can pick up and understand his client much better in his current situation.

Legal Coaching can describe both a complete coaching process and the selective situation-related application of coaching techniques in the mandate.

How do you learn coaching?

Years ago, the opinion was that academic expertise was the only thing that mattered and that it was not important whether you taught as a professor at university, advised as a lawyer, treated as a psychologist or coached. Today we know that these are very different methods used to achieve different goals. Thus, one becomes a coach through a professional coaching training, which corresponds to the uniform standard of the leading professional associations for coaches (like the International Coach Association, ICF). After successful completion of this training, a certification process follows regularly, in which the coach proves his practical experience and his ability (comparable with studies and legal clerkship or the theoretical and practical part in the specialist lawyer training). The certification of the coach ensures, independent of the training in professional practice, that the coach is regularly trained further, follows the ethical guidelines and that his coaching is of unadulterated quality even after many years.

These are the quality requirements of professional associations for professional coaches, which are increasingly also stored in the coach profiles by the current online platforms for the placement of coaches.

But what is the benefit of such training for lawyers?

1) It pays off in his business, because his clients are satisfied with his services.

2. it pays off for him personally because he is happier himself.

3. it pays off in his office because the employees are more satisfied.

As a trained coach, the lawyer can not only understand the client’s crisis from a legal but also from a human perspective, determine its stage and select the appropriate methods to lead the client out. These are not primarily legal steps, but communication that addresses the client’s need for security. The client feels understood and the lawyer can better classify and understand the client’s information, but also coordinate strategy and tactics as well as client management. This leads to a trusting and sustainable client relationship, but also to the right legal solution for the client. Business is revived. The lawyer can really help on a human level and feels fulfilled and meaningful in his work.

The coaching training has provided the lawyer with an understanding of human relationship systems, needs, communication patterns and paradigms. He will be able to better understand his client, but above all himself. To become a good coach, you first have to work on yourself. Self-reflection, self-management, mindfulness, change of perspective, setting and achieving goals, distinguish him. In his coaching training he has therefore dealt with his own strengths and weaknesses, fears, triggers and beliefs. This is intensive and not easy and usually leads to a different self-image and relationship to oneself. This lawyer no longer slips easily into burn-out or a deep crisis in his life. It has grown and matured personally.

Such a reflective and self-contained boss will prefer a leadership style based on mutual respect and esteem, but also on clarity, transparency and trust. He knows what he and his firm stand for and what they are there for and which employees fit in with his firm and the firm team. However, he also knows the needs of his employees and is therefore involved in personnel and team development. Structures and processes should support and not hinder the personal responsibility of the employees. It can mediate in team conflicts. Difficult issues are not ignored, but approached sensitively. The employees like to come to the office and identify with their work, so that the entire team pulls together, which ensures a healthy working atmosphere.

At present, http://www.CLP-Academy.com alone offers complete professional training for lawyers and similar professions in Legal Coaching that meets the quality standards of coaching professional associations. The training was developed by Dr. Geertje Tutschka, ACC, an attorney with 25 years of experience in Germany, Austria and the USA, who has been President of the German Chapter of the ICF since 2016 and who stands for internationally uniform quality standards in coaching.

More information about the next training courses in Europe and US

@CLP-Academy.com (newsletter)

Book „Kanzleigründung und Kanzleimanagement“ (Law Firm Development) DeGruyter May 2018

Article „Legal Coaching – a Hybrid“ NJW 30/2018 vom 19.07.2018

Article „Whats legal Coaching“ in The family Law Coach – Blog 09.12.2017

Article „Agile Leadership in a digital world“ in the Legal Revolutionary 01.08.2018

Hier sind die Partnerinnen von Morgen in deutschen Großkanzleien: Dr. Geertje Tutschka unterstützt mit CLP – Consulting for Legal Professionals die Initiative PANDA Law!

Jetzt noch bis zum 23.09.2018 bewerben und dabei sein!
Erleben Sie Dr. Geertje Tutschka beim Speed-Coaching und gewinnen Sie das exklusive Sponsoring Paket von CLP!
PANDA Law@QX-Manor | 20.10.2018, Frankfurt
PANDA Law ist ein Contest & Netzwerk-Event für Juristinnen mit maximal 5 Jahren Berufserfahrung. 45 Frauen mit juristischem Hintergrund werden anwesend sein.
PANDA richtet sich an Frauen, die Herausforderungen lieben, in ihnen wachsen und sich dabei gegenseitig unterstützen wollen. Das Programm bietet ihnen die Möglichkeit, ihre Soft-Skills und Führungsqualitäten in verschiedenen Team-Situationen zu erproben. Der persönliche Mehrwert ist vielfältig: Networking, Erfahrungsaustausch, Peer-Feedback sowie Zugang zum PANDA-Netzwerk. Außerdem die Chance auf eine Prämierung, Kontakte zu Unternehmen und Jobs.

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Was erwartet die Teilnehmerinnen?

 

Ein Wettbewerb unter Gleichgesinnten – konstruktiv, anspruchsvoll, mit viel Humor und neuen Impulsen für den Joballtag. In Teams arbeiten die Teilnehmerinnen an herausfordernden und originellen Aufgaben und wählen im Tagesverlauf eine Gewinnerin aus ihrer Mitte. Austausch, Networking und gegenseitiges Feedback sind dabei die Hauptsache.

 

Wann und wo?
  • Samstag, 30.10.2018, 9.00 – 19 Uhr + MeetUp
  • QX-Manor, Lerchesbergring 96, 60598 Frankfurt am Main

 

Wer kann sich bewerben?

 

Juristinnen mit mindestens erstem Staatsexamen, Master- und Doktorandinnen sowie Referendarinnen, Berufseinsteigerinnen und Professionals mit bis zu fünf Jahren Berufserfahrung.

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Informationen

 

Lesen Sie auch unsere Beiträge und Interviews zu PANDA Law aus den letzten Jahren hier auf JurCoach!

2016: https://jurcoach.wordpress.com/2016/11/11/we-are-panda-und-was-machen-sie-gastbeitrag-von-isabelle-hoyer-initiatorin-von-panda-university-law-networking-und-karriere-contest/

2017: https://jurcoach.wordpress.com/2017/10/06/we-are-panda-und-was-machen-sie-gastbeitrag-von-isabelle-hoyer-initiatorin-von-panda-the-women-leadership-contest-fuer-juristinnen/

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Role Models für Juristinnen – Interview mit Dr. Geertje Tutschka von CLP -Consulting for Legal Professionals

Dr. Geertje Tutschka, ACC, Managing Partner bei CLP, Präsidentin der ICF Deutschland und Ausbilderin im Legal Coaching, über ihren Weg zur weiblichen Führungskraft sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Interview mit Breaking Through durch Nadja Harraschain.

Frau Tutschka, Sie sind selbständige Anwältin, Coach, Präsidentin des Berufsverbandes für Coaches (ICF), Referentin sowie Autorin von Fachliteratur und Belletristik – mit anderen Worten ein wahres Multitalent. War für Sie schon immer klar, dass Ihnen eine einzelne Profession nicht ausreichen würde?

Ich glaube, dass Berufsbilder, insbesondere derart klassische wie die des Anwalts, überbewertet werden. Menschen und deren Talente und Kompetenzen lassen sich nicht kategorisieren. Deshalb gibt es gerade in den letzten Jahrzehnten sehr viele neue Berufe. Ich bin überzeugt, dass sich auch das Berufsbild des Anwalts grundlegend ändern wird.

Vor der Zusammenführung von Ost und West erschien es Ihnen nicht vertretbar Rechtswissenschaften zu studieren, daher arbeiteten Sie zunächst als Cellistin. Für Generationen heute, die ohne Ost-West-Trennung aufgewachsen sind, kaum vorstellbar. Wieso entschieden Sie sich zunächst gegen ein Jurastudium?

Ich wollte in Ostdeutschland nicht Jura studieren. Jura ist (und war) ein politisches Studium. Das hätte bedeutet, dass ich mich eindeutig staatskonform hätte positionieren müssen, also z.B. Mitglied der SED hätte werden müssen. Das kam nicht in Frage.

Nach Ihrem Studium arbeiteten Sie zunächst als Anwältin, bevor Sie innerhalb von drei Jahren drei Kinder bekamen. Aber nicht nur das, Sie nutzten die drei Jahre um eine Doktorarbeit im Vertragsrecht zu verfassen. Das erfordert sehr viel Disziplin und eine gute Organisation. Wie sah Ihr Tagesablauf in dieser Zeit etwa aus?

Strukturiert und chaotisch zu gleichen Teilen. Es erfordert einen gewissen Tunnelblick, sich auf die wesentlichen Dinge zu fokusssieren: in meinem Fall die Kinder und die Dissertation. In dieser Zeit habe ich Selbstmanagement gelernt, aber auch Achtsamkeit. Von Vorteil war für mich, dass ich während der Elternzeit sehr viel flexibler in der Einteilung meiner Zeit war. Autonom und selbstorganisiert, aber auch allein arbeiten zu können, ist jedoch unbedingt erforderlich, um das Schreiben einer Dissertation in der Zeit der Familiengründung unter einen Hut zu bekommen. Von Vorteil war für mich außerdem die finanzielle Sicherheit der Elternzeit. Ich hätte mir nicht leisten können, statt einer Vollzeitstelle mir eine Auszeit für meine Promotion zu nehmen. Von Nachteil ist möglicherweise, dass der Alltag einer jungen Familie oft chaotisch ist und schlecht planbar. Man muss sich in Geduld üben und einen langen Atem haben; dran bleiben. In einem strukturierten Erwachsenenalltag hat eine Dissertation sehr viel mehr Raum; man kann ausführlicher recherchieren und es noch öfter überarbeiten. In der Familienpause dauert die Dissertation insgesamt länger und wird trotzdem mit deutlich weniger Zeitaufwand geschrieben. Mein Tipp: Man sollte vor dem Start sich und die Motive für die Promotion gut kennen sowie sich Partner ins Boot holen (den Partner, einen Mentor, eine Arbeitsgruppe, einen guten Freund).

Welche Rolle kommt externer Kinderbetreuung Ihrer Ansicht nach bei der Verwirklichung solch ehrgeiziger Vorhaben zu?

Eine tragende Rolle. Ich bin ein großer Fan professioneller Kinderbetreuung. Ich habe mich intensiv mit frühkindlicher Bindung und Entwicklung beschäftigt – nicht nur als Coach. Gute Kinderbetreuung ist für Eltern und Kinder wichtig.

Würden Sie anderen ebenfalls dazu raten, Kinder während der Promotion zu bekommen? Welche Vor- und Nachteile sehen Sie dabei insbesondere?

Nein, ich möchte da keine Empfehlung abgeben. Für mich war es die Ideallösung. Als Coach habe ich Respekt vor den Lebensentscheidungen anderer. Es hängt viel von Persönlichkeit und Umfeld ab, wie die Ideallösung aussieht.

Ihr Coaching ist auf Juristen und Juristinnen spezialisiert. Welche Rolle kommt dem Thema Vereinbarkeit von Familie und Karriere in den meisten Coachings zu?

Das ist ein zentrales Thema bei den unter Viezigjährigen. Das sind die, die sich in der sogenannten Rush Hour des Lebens befinden. Alles muss in den 10 Jahren zwischen 30-40 passieren: Partnerschaft, Kinder, Karriere, Einkommen, Status, Hausbau, Reisen…

Sie geben regelmäßig auch Coachings für Nachwuchsjuristinnen, etwa Siegerinnen der PANDA Law Events. Gibt es Themen, die seit Ihrer Ausbildungszeit kaum an Relevanz verloren haben? Gibt es andere, die inzwischen an Relevanz verloren zu haben scheinen bzw. die noch relativ neu sind? 

Das immer aktuelle Thema ist bei den Juristinnen die Ungleichbehandlung bei Gehalt/Partnerwerdung aber auch beim täglichen Miteinander. Das schmerzt schon, zu sehen wie wenig sich da entwickelt hat. Politik ist weniger. Entpreneurship mit Legal Tech neu.

Sie haben seit mehreren Jahren den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt. Heute geben Sie anderen in Publikationen und im persönlichen Coaching Rat bei der Kanzleigründung bzw. bei der Führung einer Kanzlei als Business. Welche Eigenschaften halten Sie für unabdingbar, wenn man sich selbstständig machen möchte?

Neben Führungs- und Entscheidungskompetenz sollte unbedingt Unternehmergeist dazukommen, also Spaß an Strategie, Positionierung, Marketing aber vor allem auch Vertriebde. Man muss nicht unbedingt ein Experte in einem juristischen Fachgebiet sein.

Woher nehmen Sie die Ideen für Ihre Vorhaben, etwa Ihr neues Buch über Kanzleigründung? Entstehen diese bisweilen auch angeregt durch Ihre Coachings oder tendenziell eher durch Ihre eigenen Erfahrungen?

Natürlich sind diese auch Teil meiner Arbeit bei CLP, wo ich umfassenden Einblick in die aktuellen Themen, Bedürfnisse und Probleme unserer Kunden bekomme. Und mittlerweile kommen Verlage oder auch der Anwaltverein auf mich zu für diese Projekte.

Ihr persönlicher Werdegang hat Sie von Deutschland nach Detroit und von dort aus nach Salzburg geführt. Wo sehen Sie den größten Nachholbedarf im Bereich Vereinbarkeit Familie und Beruf? Sehen Sie schwerwiegende Vorteile an einem der genannten Standorte?

Den größten Nachholbedarf sehe ich in Österreich, wo das christlich dominierte Wertesystem das sehr konservative Frauenbild betont. Österreichische Anwältinnen schauen voller Bewunderung auf die Errungenschaften der deutschen Kolleginnen.

Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?

accc12_539b8707505c4db6a0803c8c8b0e08d5~mv2Lesen Sie das vollständige Interview vom 25.Juli 2018 – geführt von Nadja Harraschain – auf Breaking Through!

Erfolgreiche Kanzleientwicklung: wie Anwaltswerbung und -akquise heute funktionieren

„Christian Dahns, Geschäftsführer bei der Bundesrechtsanwaltskammer, findet, dass das Berufsrecht der Rechtsanwälte den aktuellen Gegebenheiten etwas hinterherhinkt. Aktuell würde sogar diskutiert, die Einschränkungen ganz wegzulassen. Andererseits sei ein Anwalt aber auch kein normaler Gewerbetreibender und das Berufsprestige nicht zuletzt durch die Zurückhaltung noch recht gut. Mit reißerischer Werbung tue man sich ohnehin keinen Gefallen, die Verbraucher stoße das eher ab. Besser sei es, ihnen zu zeigen, dass man „ein unabhängiges Organ der Rechtspflege“ sei, wie es im ersten Paragrafen der Berufsordnung heißt…

Doch die Konkurrenz ist knallhart. Jedes Jahr steigt die Zahl der zugelassenen Rechtsanwälte in Deutschland, mittlerweile sind mehr als 160 000 bei den Anwaltskammern registriert. Auf 500 Bundesbürger kommt also ein Anwalt. Auch wenn einige ihre Zulassung nur noch auf dem Papier haben oder längst in anderen Berufen arbeiten, wird es immer wichtiger, sich von der Masse abzuheben und auf die eigenen Leistungen hinzuweisen…

Weil auf 500 Menschen in Deutschland ein Anwalt kommt, ist die Konkurrenz um Mandanten groß.“ (Auszug aus dem Artikel von S. Rautenberg)

Im aktuellen Artikel von Sigrid Rautenberg in der SZ vom 02.09.2018 verraten vier Juristen, wie sie an ihre Fälle kommen (hier geht es zum vollständigen Artikel).

Dabei spielen die Positionierung und strategische Ausrichtung bei der Kanzleigründung ebenso eine Rolle wie eine authentische Mandantenkommunikation im Rahmen eines ganzheitlichen Marketingkonzeptes sowie die kontinuierliche wertebasierte Kanzlei- und Personalentwicklung. Wer also heute Akquise und Vertrieb noch als eine separate lästige Aufgabe, der man sich von Zeit mit einigen Tipps annehmen muss, um den Mandantenstamm aufzufrischen, begreift, wird hier langfristig nicht bestehen können.

Wie erfolgreiche Kanzleientwicklung gelingt und welche Unterschiede es je nach Lage, Rechtsgebiet, Ressourcen und Gründungsart zu beachten gilt, erfahren Sie

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 im gerade erschienenen Buch zu „Kanzleigründung und Kanzleimarketing“ (DeGruyter, Juni 2018).

Auch erhältlich direkt bei Amazon.

Kanzleientwicklung: So geht’s.

Dr. Tutschka von CLP im Interview zu ihrem aktuellen Buch „Kanzleigründung und Kanzleimanagement“ bei der Buchveröffentlichung auf dem Deutschen Anwaltstag 2018 in Mannheim. Mit über 20 Jahren Berufserfahrung als Anwältin und professioneller Coach und Trainer in Deutschland, Österreich und den USA berät Sie mit „CLP – Consulting for Legal Professionals“ Kanzleien in der strategischen Entwicklung sowie zu Vision und Werten, Strategie und Führung.

Das Buch mit dem Geleitwort von Markus Hartung (RA und Director der Bucerius Law School, Hamburg) enthält außerdem zahlreiche Beiträge des umfangreichen CLP-Netzwerkes für die Legal Branche, wie z.B. von:

Dr. Jochen Brandhoff, RA und Gründer/GF der Legal Revolution, Frankfurt

Johanna Busmann, Anwaltsakquise, Hamburg

Dr. Arndt Eversberg, RA und Vorstand der Roland Prozessfinanz AG Köln

Elisabeth Gawrych, RAin, Lawyer on Demand, Gewinnerin PANDA Law 2015, Wülfrath

Sebastian von Glahn, GF der TalentRocket GmbH München

Anke Haug, RAin und GF Advoknowhaug – Anwaltsseminare

Katharina Miller und Isabelle Hoyer, PANDA Law Mering

Pia Löffler, RAin/Wirtschaftsjuristin und Inhaberin Anwaltstexte München

Dr. Andreas Schnee-Gronauer, RA/Diplom-Ökonom, Der Unternehmeranwalt Schüttdorf

Dr. Anette Schunder, RAin und Inhaberin aHa, Frankfurt

Markus Weins, GF FFi Verlag GmbH/Inhaber Kanzleimarketing.de, Hürth

Stefan Winheller, RA/LL.M. Winheller Rechtsanwaltsgesellschaft Frankfurt

Martin Wohlrabe, RA und GF Consilium Berlin

 

Das Buch ist im Juni 2018 beim Fachbuchverlag DeGruyter erschienen und überall im Handel beziehbar.

Weitere Infos auf:

www.consultingforlegals.com

www.geertje-tutschka.com

Fachanwalt – eine Erfolgsgeschichte?!

„Insgesamt gibt es mittlerweile 23 unterschiedliche Fachanwälte, also Fachgebiete, in denen man sich als Fachanwalt ausbilden lassen kann. Die 23. Fachrichtung ist erst 2016 hinzugetreten, seitdem ist auch ein Fachanwalt im Migrationsrecht möglich. Die einzelnen Fachgebiete sind gesetzlich in den §§ 8-14p FAO festgelegt und umfassen Fachgebiete wie Urheber- und Medienrecht, gewerblicher Rechtsschutz, Erbrecht, Familienrecht, internationales Wirtschaftsrecht, Verwaltungsrecht, Steuerrecht, Arbeitsrecht sowie Sozialrecht. Und mehr. Deutschlandweit am seltensten vertreten ist der Fachanwalt für Vergaberecht. Was eigentlich Grund zum wundern bietet. Denn es gibt auch das vielbeachtete Orchideenfach Agrarrecht, das sich mit den Rechtsgebieten des Rechts der Landwirtschaft, dem Recht der Forstwirtschaft und dem Jagdrecht beschäftigt. Mittlerweile gibt es 83 zugelassene Fachanwälte, davon 6 Fachanwältinnen auf diesem Gebiet.

Üblicherweise empfehlen erfahrene Fachanwälte, die Ausbildung am Anfang der Tätigkeit in einer Kanzlei zu machen. Das hängt insbesondere mit den 120 Theoriestunden in der Ausbildung zusammen. Denn diese fehlende Zeit muss nachgearbeitet werden, selbstverständlich parallel zum erfassen der neuen Lerninhalte der Ausbildung. Wer bereits mitten im Beruf steht, laufende Fälle hat und bereits einen fest Arbeitsalltag hat, der schafft es kaum, sich regelmäßig die 3 Tage von Donnerstag bis Samstag frei zu nehmen und diese Zeit auch nachzuarbeiten. Auch sind Arbeitgeber häufiger bereit am Anfang der Karriere in ihre jungen Talente zu investieren und ihnen diese Sonderzeiten zu gewähren.

„Wer sich Fachanwalt nennen möchte, muss lebenslänglich lernen!“

Nach der Klausur ist vor der Klausur. So fühlt es sich schon im Studium an. Wer allerdings nach dem Konzept „lebenslanges Lernen“ lebt, kann sich in der juristischen Prüfungswelt als Fachanwalt bis zu 13 Jahre aus- und weiterbilden lassen…“

Kommen dadurch mehr Mandanten zu Ihnen? Weiß ein Fachanwalt automatisch mehr in seinem Fachgebiet? Welche Fachanwaltstitel verdienen am meisten und welche werden in naher Zukunft kommen? Oder ist ein Fachanwaltstitel sogar hinderlich bei der Akquise?

Ob sich das Ganze also tatsächlich auszahlt, ein sog. Return on Investment (ROI) zu erzielen ist, belegen die Zahlen nur spärlich. Dennoch habe ich in meinem Buch „Kanzleigründung und Kanzleientwicklung“  genau diese Zahlen herangezogen und bewertet.

Den vollständigen Artikel zur Fachanwaltschaft finden Sie im Übrigen bei TalentRocket unter:

https://www.talentrocket.de/karrieremagazin/details/fachanwalts-titel-lebenslanges-lernen?utm_source=Newsletter%20%26%20registrierte%20User&utm_campaign=93c9356ed4-20180830%20-%20B2C%20-%20fachanwalt&utm_medium=email&utm_term=0_1133560159-93c9356ed4-99017109